Kommunale Gesellschaften wie auch die klassische Verwaltung durchlaufen seit einigen Jahren eine Vielzahl von Veränderungen. Gründe dafür sind unter anderem Strukturwandel, Digitalisierung, europäische Normensetzung und die demografische Entwicklung. Aber vor allem ist es die schwierigere Lage der öffentlichen Haushalte selbst, die zur Reform der eigenen Organisationen zwingt.
In der Konsequenz müssen sowohl Aufbau- und Ablauforganisation, Personalmanagement und -entwicklung als auch die eigentlichen Dienstleistungsprozesse an die sich ändernden Aufgabenstellungen und die neue Kassenlage angepasst werden.
Mit weniger Ressourcen zumindest den Standard zu halten, wenn nicht sogar zu verbessern, ist eine Aufgabe, die die Wirtschaft in den vergangenen Jahrzehnten gut bewältigt hat – in der Verwaltung wirkt die scheinbar unerfüllbare Forderung oft wie ein Schock, der weitere Lähmung statt neue Lösungsenergie verursacht.
Dabei sind durchaus Potenziale vorhanden: Aufbau- und vor allem Ablauforganisationen sind oft nicht auf eine effiziente Zielerreichung eingestellt. Wenn Ziele überhaupt klar definiert sind. Mitarbeiter halten sich streng an Tradition und Vorschrift, auch wenn überholt und unsinnig. Überforderte Führungskräfte produzieren Angst, Phlegma und einen hohen Krankenstand.
Im speziellen Biotop der Verwaltung (Tradition der Hierarchie, Silo-Mentalität, politische Logiken) braucht es unserer Erfahrung nach eine begleitete Organisationsentwicklung, um zu nachhaltigen Verbesserungen zu kommen.
Was heißt das genau?
Im Kern ist die übergeordnete Zielsetzung immer, aus starren, regelgesteuerten Apparaten, teilautonome und lernfähige Systeme zu machen. Dies setzt eine ganzheitliche Betrachtung voraus, selbst wenn die Änderungsanforderung scheinbar nur einen Aspekt berührt.
Beispielsweise wird die Einführung von leistungsbezogenen Vergütungselementen, wie sie die Tarifverträge des Öffentlichen Dienst (TVöD) vorsehen, scheitern, wenn sie nicht an ein neues Selbstverständnis und eine neue Strategie angebunden werden.
Aus dieser holistischen Perspektive wird schnell klar, dass eine Expertenberatung von außen, wie gut und eloquent auch immer, allenfalls ein Anstoß für Veränderung sein kann. Echte und messbare Veränderungen werden nur dann spürbar, wenn sie von den Mitarbeitern verstanden und umgesetzt werden.
Dazu müssen Betroffene zu Beteiligten werden. Dazu muss Feedback als das zentrale Instrument des Steuern und Regelns gelernt werden. Dazu muss Strategie und Zielsetzung nachvollziehbar entwickelt und überprüft werden können.
Der Wandel der Verwaltung bedingt einen Wandel der Rolle des Mitarbeiters. Wer in einem dynamischen Umfeld adäquat agieren soll, braucht mehr Selbständigkeit, größere Eigenverantwortung und hat auch eine Pflicht zur Selbstentwicklung. Dies als reinen Appell an die Mitarbeiter zu richten ist ungenügend, auch die Organisation muss die Chance nutzen, sich als System weiter zu entwickeln.
Entsprechend Hilfe zur Selbsthilfe geben wir gerne.